French English German Italian Spanish

Des résultats d’amélioration garantis avec le Lean Six Sigma

Cet article est le fruit d’une réflexion menée après avoir déployé et coaché plus de 300 projets en 16 ans tant dans l’industrie que dans les services (banques, assurance, cliniques …). Pourquoi le Lean 6 Sigma mené en mode projet suivant le DMAIC génère d’excellents résultats opérationnels et financiers ?

 

Rappel sur le cycle DMAIC du Lean 6 Sigma :

La méthodologie DMAIC, Define- Mesure- Analyse- Improve- Contrôl, créé par M Hary et B Smith dans les années 1990 se déploie en mode projet (date de début /date de fin) et a pour objectif une amélioration par percée ou rupture d’un processus stratégique de l’entreprise. Elle allie les principes du Lean et du Six Sigma :

  •      Le Lean pour supprimer les taches sans valeur ajoutée que le client n’est pas prêt à payer mais aussi pour supprimer tous les gaspillages, les actions inutiles dans nos organisations afin de les rendre agiles, flexibles, réactives face aux demandes variables et souvent non maitrisables du marché. C’est donc améliorer la productivité au sens noble du terme : travailler mieux et plus efficacement.
  •      Le Six Sigma pour réduire la variabilité des processus source principale de la non qualité, des insatisfactions clients internes et externes. Car tout processus a de la variabilité dont les causes doivent être identifiées, évaluées, maitrisées voire supprimées si possible.

Comment la mise en œuvre du Lean 6 Sigma suivant le DMAIC permet-elle d’améliorer un processus de manière drastique et de garantir l’obtention de résultats parfois fantastiques ?

 

1. La sélection des projets

La sélection des projets est une étape importante : elle consiste à sélectionner un processus à améliorer et non un problème à résoudre. Ce processus doit être stratégique et son amélioration doit générer des gains financiers très importants (> 100Ke pour un projet de niveau Black Belt). La sélection d’un projet à fort potentiel de gains est une des conditions pour obtenir des ressources et moyens pour déployer le projet et pour que la Direction soit attentive à son déroulement.

Gains financiers importants et validés par le contrôle de gestion de l’entreprise pour l’obtention de ressources et de moyens adéqua.

 

2. Le DMAIC : une démarche rigoureuse et structurée

En effet le DMAIC est structuré en Phases, elles mêmes décomposées en Etapes qui doivent être réalisées et respectées avec rigueur. Cela signifie d’utiliser les bons outils au bon moment, ne rien laisser au hasard, de bien générer les données de sortie de chaque étape et de réaliser des revues de fin de phase systématique tant dans l’utilisation des outils que dans les données de sortie de chacune des étapes et phases du DMAIC. Rigueur signifie aussi ne pas mettre des actions d’améliorations en phase D ou M basées sur des opinions ou de simples constats, sans avoir fait une analyse des faits.

C’est également changer le comportement des acteurs : passer d’opinions les plus variées à des faits mesurés et validées par des analyses (statistiques) sérieuses.

Respect à la lettre des phases et étapes du DMAIC & Utilisation des bons outils et réalisation de revue de fin de phase

 
3. Une gestion et une structure de projet innovante et dynamique

Le DMAIC se conduit en mode projet avec une équipe inter fonctionnelle réunie pour le déploiement du projet. Les membres de l’équipe projet doivent être sélectionnés en prenant soin de mettre des collaborateurs de terrain mettant en œuvre le processus et volontaires pour l’améliorer, en partant du principe que plus on monte dans la hiérarchie plus on est incompétent…pour traiter les problèmes de terrain.

Le mode de gestion du projet doit être innovant et dynamique (il ne s'agit pas de réunions de plus…)

  •      Planification agile, hebdomadaire avec définition des livrables à la semaine
  •      Management visuel du projet avec indicateurs de suivi du projet simples et compréhensibles par tous
  •      Réunion courte et systématique : un fois par semaine 30’ basés sur des actions plutôt que sur des critiques stériles pour ne pas faire…
  •      Communication 360° fréquente, rapide, pertinente et efficace : « en 7 secondes je sais où en est le projet »
  •      Management motivationnel de l’équipe par des actions de team building.
  •      Utiliser au mieux la synergie entre les membres de l’équipe et donc l’intelligence collective
 Une gestion de projet moderne, innovante, motivante tournée vers les actions et les résultats en utilisant l'intelligence collective

 

4. Des ressources…

Ce dernier point est à mon avis le plus important : il faut que les Directions Générales allouent des ressources aux projets pour convertir la non qualité, les défaillances et gaspillages en bénéfices et amélioration de la satisfaction des clients. Quand les gains financiers sont importants, voire énormes, il est incompréhensibles ne pas affecter des ressources aux projets. Mais il est admis de payer des heures supplémentaires, de faire venir du personnel le dimanche pour retoucher ou refaire des produits non-conformes du premier cout/coup !

Les entreprises qui ont compris le Lean 6 Sigma s’entourent de quelques Black Belt à temps plein et Green Belt à 20% de leur temps pour transformer la non qualité et les gaspillages en bénéfices.

 Des ressources allouées pour des gains financiers de plus de 100K€

 

Conclusion :

La fameuse usine fantôme des années 1985/1990 existe malheureusement encore bien dans nos entreprises. Nous avons dans nos organisations des potentiels de gains financiers importants par la réduction des couts de non qualité qui avoisinent souvent les 10% du CA. Mettons en place des projets rentables et durables, rapides, mobilisateurs, en déployant une méthodologie (DMAIC) somme toute assez logique qui utilisent des outils connus par les qualiticiens et méthodistes.